Model Kematangan Penjajaran Pemasaran-Jualan: 5 Peringkat dari Huru-hara ke Jentera Hasil

"Kita perlu penjajaran yang lebih baik antara pemasaran dan jualan."

Setiap pemimpin hasil pernah menyebut ini. Sangat sedikit yang tahu apa yang perlu dilakukan. Masalahnya ialah "penjajaran yang lebih baik" adalah hala tuju, bukan destinasi. Ia tidak memberitahu anda apa yang perlu diubah secara khusus, dalam susunan apa, atau bagaimana anda tahu apabila kemajuan telah dicapai.

Model kematangan menyelesaikan masalah ini. Daripada bekerja ke arah perasaan penambahbaikan yang samar-samar, anda bekerja ke arah peringkat tertentu, dengan kriteria yang ditetapkan, syarat pencapaian yang jelas, dan set tingkah laku konkrit yang membezakannya daripada peringkat sebelumnya.

Model ini mempunyai lima peringkat. Kebanyakan syarikat mid-market berada di Peringkat 2. Peringkat 3 adalah sasaran pertama yang realistik bagi majoriti pasukan hasil yang membaca ini. Peringkat 4 dan 5 memerlukan infrastruktur yang kebanyakan syarikat tidak perlukan sehingga mereka berkembang melepasi $50 juta ARR. Jika anda ingin memahami kos masalah ini sebelum memutuskan cara memperbaikinya, artikel kos salah jajaran mengukur kebocoran hasil di setiap peringkat.

Berikut adalah rangka kerja tersebut.

Fakta Utama: Kematangan Penjajaran dan Hasil Pendapatan

• Syarikat di tahap kematangan penjajaran tertinggi (bersamaan Peringkat 4-5) menjana 208% lebih banyak hasil daripada pemasaran berbanding syarikat di Peringkat 1-2, mengikut SiriusDecisions. Penyelidikan Gartner mengesahkan bahawa organisasi jualan yang menjajarkan KPI merentas fungsi hampir 3x lebih berkemungkinan melebihi sasaran pemerolehan pelanggan baru.
• Organisasi dengan SLA pemasaran-jualan formal 65% lebih berkemungkinan melihat ROI yang kukuh daripada program pemasaran mereka, mengikut State of Inbound HubSpot.
• Peralihan dari Peringkat 2 (diselaraskan) ke Peringkat 3 (bersepadu) menghasilkan peningkatan kadar kemenangan purata 15-20% dalam tempoh 12 bulan, berdasarkan penanda aras Aberdeen Group terhadap 500 syarikat B2B. Penyelidikan pertumbuhan B2B McKinsey menunjukkan bahawa pasukan komersial yang berkongsi maklumat perjalanan pembeli 1.6x lebih berkemungkinan melebihi jangkaan pertumbuhan hasil.
• Syarikat yang melaksanakan pelaporan gelung tertutup (Peringkat 4) mengurangkan CAC sebanyak purata 30% dalam tempoh 18 bulan, mengikut Demand Gen Report.
• 73% syarikat B2B mengklasifikasikan diri mereka sebagai Peringkat 1 atau Peringkat 2 apabila dinilai berdasarkan kriteria penjajaran formal, mengikut penanda aras Revenue Operations Forrester.

Boleh Dipetik: Syarikat di tahap kematangan penjajaran tertinggi — Peringkat 4-5 pada model lima peringkat — menjana 208% lebih banyak hasil daripada program pemasaran berbanding syarikat di Peringkat 1-2, mengikut penyelidikan SiriusDecisions tentang penanda aras penjajaran B2B.

Boleh Dipetik: Organisasi yang melaksanakan pelaporan gelung tertutup antara jualan dan pemasaran — ciri yang mendefinisikan Peringkat 4 — mengurangkan kos pemerolehan pelanggan sebanyak purata 30% dalam tempoh 18 bulan, mengikut data Demand Gen Report tentang hasil program penjajaran.

Boleh Dipetik: 73% syarikat B2B menilai diri mereka sebagai Peringkat 1 atau Peringkat 2 apabila dinilai berdasarkan kriteria penjajaran formal, mengikut Penilaian Kematangan Revenue Operations Forrester — bermakna kebanyakan organisasi berada satu hingga dua peringkat di bawah tahap yang mereka percaya.

Lima Peringkat Sekilas Pandang

---

Peringkat 1: Terpisah

Rupa parasnya:

Pemasaran dan jualan beroperasi sebagai fungsi yang sepenuhnya bebas. Setiap pasukan mempunyai definisi "layak" tersendiri. Pemasaran menjejak MQL dan kempen. Jualan menjejak perjanjian dan kadar penutupan. Tiada siapa yang melihat kedua-dua set nombor bersama.

Penyerahan Lead berlaku, tetapi ia tidak formal: pemberitahuan dalam CRM, mungkin mesej Slack. Tiada SLA untuk susulan. Wakil jualan mengerjakan Lead apabila mereka sempat. Pemasaran menganggap tugas mereka berakhir pada penyerahan borang.

Apabila hasil terlepas sasaran, kedua-dua pasukan mempunyai penjelasan yang membebaskan diri mereka. Pemasaran berkata Lead diabaikan. Jualan berkata kualiti Lead rendah. Kedua-duanya betul tentang simptomnya. Tiada satu pun yang mempunyai data untuk mendiagnosis punca akar.

Penanda utama:

• Tiada dokumen ICP bertulis yang kedua-dua pasukan telah semak
• Kadar penolakan MQL tinggi dan tidak didokumentasikan
• Masa tindak balas Lead purata tidak diketahui atau melebihi 48 jam
• Pemasaran tiada keterlihatan ke atas apa yang berlaku kepada Lead selepas penyerahan
• Data menang-kalah kekal dalam jualan

Tandatangan kos: CAC tinggi (daripada penyasaran yang tidak dioptimumkan), penukaran MQL ke SQL rendah, masa tindak balas purata yang panjang, kekecewaan wakil dengan kualiti Lead.

Syarat pencapaian untuk Peringkat 2: Perjanjian ICP bertulis yang disahkan oleh kedua-dua ketua fungsi. Itu sahaja. Jangan cuba menyelesaikan semua masalah sekaligus. Artikel rangka kerja ICP bersama membimbing pembinaan dokumen tersebut daripada data perjanjian yang ditutup dan yang kecundang.

---

Peringkat 2: Diselaraskan

Rupa parasnya:

Seseorang telah memulakan perbualan penjajaran. Mungkin CMO atau CRO baharu mendesaknya. Mungkin suku tahun yang terlepas sasaran memaksanya. Kini terdapat dokumen ICP bersama, tidak sempurna, tetapi dipersetujui. Pemasaran dan jualan telah mengadakan sekurang-kurangnya satu sesi bersama untuk menentukan kriteria MQL.

Mungkin ada jadual mesyuarat tidak formal: sinkronisasi bulanan, saluran Slack bersama, dokumen Notion yang seseorang kemaskini sekali-sekala. Penyerahan Lead lebih terdokumentasi. Beberapa wakil sebenarnya mempercayai Lead yang mereka terima.

Tetapi semuanya disokong oleh hubungan individu dan niat baik. CMO dan CRO serasi, jadi semuanya berjalan. Apabila mana-mana seorang daripada mereka pergi, penjajaran merosot.

Penanda utama:

• ICP bertulis wujud tetapi tidak dikemaskini lebih daripada 6 bulan
• Definisi MQL didokumentasikan tetapi tidak sentiasa digunakan secara konsisten
• Sebahagian penjejakan masa tindak balas Lead, tetapi tiada penguatkuasaan
• Sebab penolakan kadang kala ditangkap tetapi tidak dianalisis secara sistematik
• Mesyuarat bersama berlaku kadang kala

Tandatangan kos: Lebih baik daripada Peringkat 1, tetapi pembaziran MQL masih ketara. Penjajaran bergantung pada individu yang hadir dalam mesyuarat, bukan pada proses yang didokumentasikan.

Syarat pencapaian untuk Peringkat 3: Dokumen SLA formal dengan komitmen khusus dari kedua-dua pihak (jumlah Lead, kriteria kualiti Lead, masa susulan), yang dikaji dan dikemaskini setiap suku tahun. Templat SLA pemasaran-jualan adalah titik permulaan yang sudah siap.

---

Peringkat 3: Bersepadu

Rupa parasnya:

Ini adalah peringkat kritikal. Di sinilah kebanyakan syarikat mid-market patut menyasarkan pertama, dan di sinilah kebanyakan manfaat dalam koleksi ini berada.

Di Peringkat 3, penjajaran didokumentasikan dan dikuatkuasakan, bukan bergantung pada muhibah. SLA mempunyai kuasa: jika skor kualiti Lead pemasaran jatuh di bawah ambang, ada proses semakan. Jika masa susulan jualan melebihi SLA, data tersebut kelihatan kepada kedua-dua fungsi dan ada laluan eskalasi. Amalan terbaik susulan Lead mentakrifkan rupa cadence susulan yang baik apabila SLA sudah ada.

Model Funnel dipersetujui. Kedua-dua pasukan tahu dengan tepat apa maksud MQL, SQL, dan SAL, dengan kriteria bertulis untuk setiap peralihan. CRM mencerminkan peringkat ini dengan tepat. Pemasaran menjejak Lead hingga ke hasil, bukan sekadar ke penyerahan.

Mesyuarat bersama berlaku mengikut jadual tetap. Kedua-dua fungsi hadir. Kedua-dua fungsi bertanggungjawab kepada papan pemuka hasil yang sama.

Penanda utama:

• SLA formal dengan komitmen terdokumentasi dari kedua-dua pemasaran dan jualan
• Kriteria MQL disemak setiap suku tahun
• SLA masa tindak balas Lead ada (contohnya, respons 2 jam untuk permintaan demo masuk)
• Kedua-dua fungsi hadir dalam semakan Pipeline mingguan
• Sebab penolakan dijejak dan disemak setiap bulan

Kegagalan biasa di peringkat ini: Melaksanakan proses Peringkat 3 tanpa asas Peringkat 2. Pasukan yang membina SLA tanpa terlebih dahulu bersetuju tentang definisi akhirnya mempunyai SLA yang tidak dapat dikuatkuasakan kerana tiada pemahaman bersama tentang apa yang diukur.

Syarat pencapaian untuk Peringkat 4: Mekanisme maklum balas gelung tertutup yang tersusun, khususnya proses terdokumentasi untuk data hasil jualan (sebab menang, sebab kalah, prestasi segmen) mengalir kembali kepada keputusan penyasaran dan kempen pemasaran sekurang-kurangnya setiap bulan.

---

Peringkat 4: Dioptimumkan

Rupa parasnya:

Perbezaan antara Peringkat 3 dan Peringkat 4 adalah maklum balas gelung tertutup. Di Peringkat 3, kedua-dua pasukan melaksanakan mengikut rancangan yang dipersetujui. Di Peringkat 4, kedua-dua pasukan belajar dan menyesuaikan diri berdasarkan apa yang ditunjukkan data.

Pemasaran mengetahui segmen mana yang paling baik menukar ke hilir, bukan kerana jualan memberitahu mereka sekali dalam mesyuarat, tetapi kerana data atribusi tersusun untuk menunjukkannya. Keputusan kempen pemasaran untuk suku tahun hadapan dipengaruhi secara langsung oleh data menang-kalah jualan dari suku tahun lepas. CAC dijejak mengikut segmen, saluran, dan persona, bukan sekadar secara agregat. Analisis liputan Pipeline adalah perspektif sebelah jualan yang melengkapi pandangan atribusi pemasaran di peringkat ini.

Wakil jualan melihat metrik penukaran mereka sendiri mengikut sumber Lead dan jenis Lead. Mereka boleh mengetahui saluran pemasaran mana yang menghasilkan Lead yang berbaloi dikerjakan. Maklumat itu mengalir kembali ke perancangan pemasaran.

Penanda utama:

• Semakan menang-kalah bulanan yang merangkumi pembuat keputusan pemasaran
• Model atribusi yang dipercayai oleh pemasaran dan jualan (bukan sekadar pemasaran)
• CAC dijejak mengikut segmen dan saluran
• Peruntukan belanjawan pemasaran berubah setiap suku tahun berdasarkan data penukaran
• Jualan boleh mengenal pasti sumber Lead mana yang menghasilkan Pipeline terbaik mereka

Tandatangan kos: CAC menurun apabila belanjawan beralih kepada segmen yang menukar. Kadar kemenangan meningkat apabila konsistensi mesej meningkat di seluruh Funnel.

Kegagalan biasa di peringkat ini: Cuba melangkau ke alatan Peringkat 4 (perisian atribusi, analitik lanjutan) tanpa perjanjian Peringkat 3 di tempat. Teknologi mencerminkan ketepatan data yang mendasarinya. Jika definisi peringkat digunakan secara tidak konsisten, model atribusi menghasilkan nombor yang tidak dipercayai oleh mana-mana pasukan.

Syarat pencapaian untuk Peringkat 5: Penyertaan ramalan bersama, dengan pemasaran menyumbang kepada unjuran Pipeline dan hasil bersama jualan dan akauntabiliti bersama untuk ramalan.

---

Peringkat 5: Ramalan

Rupa parasnya:

Peringkat 5 adalah apa yang organisasi hasil terbaik gambarkan apabila mereka berkata pemasaran dan jualan "sepenuhnya jajar." Kedua-dua fungsi menganggap Pipeline sebagai aset bersama, bukan penyerahan berurutan.

Pemasaran menyertai panggilan ramalan. Soalannya bukan "berapa banyak MQL yang kita hasilkan?" Tetapi "apakah sumbangan Pipeline kita kepada nombor suku tahun ini dan apa yang perlu kita lakukan untuk menutup jurang?" Keputusan belanjawan pemasaran dibuat dengan keterlihatan Pipeline ke hadapan, bukan sekadar jumlah Lead yang melihat ke belakang.

Isyarat peringkat akaun daripada pemasaran (penglibatan kandungan, pendedahan iklan, data niat) dimasukkan ke dalam keutamaan jualan. Anggaran kebarangkalian jualan dan garis masa perjanjian mengalir kembali ke dalam keputusan nurtur pemasaran. Data bergerak dalam kedua-dua arah secara berterusan.

Di Peringkat 5, penjajaran lebih kurang tentang perjanjian antara orang dan lebih banyak tentang infrastruktur yang memastikan kedua-dua fungsi diselaraskan pada peringkat sistem. Ini biasanya memerlukan RevOps khusus.

Penanda utama:

• Pemasaran hadir dalam semakan ramalan
• Nombor hasil bersama yang mana kedua-dua pemasaran dan jualan bertanggungjawab
• Data niat peringkat akaun disepadu ke dalam keutamaan jualan
• Sumbangan Pipeline mengikut saluran pemasaran dijejak dan kelihatan
• Fungsi RevOps mengekalkan sistem bersama

Apa yang diperlukan ini: Peringkat 5 tidak boleh dicapai melalui penjajaran budaya sahaja. Ia memerlukan infrastruktur data, integrasi sistem, dan autoriti organisasi untuk RevOps mengekalkan proses. Kebanyakan syarikat di bawah $30 juta ARR tidak memerlukan Peringkat 5 dan tidak sepatutnya cuba membinanya sebelum Peringkat 3 kukuh.

---

Penilaian Kendiri: Peringkat Mana Anda Berada?

Jawab lapan soalan ini dengan jujur. Setiap satu memetakan kepada pintu gerbang peringkat atau penanda tertentu. Minta CMO dan CRO menjawab secara berasingan — perbezaan dalam jawapan itu sendiri adalah diagnostik.

Membaca skor anda:

• Tidak bagi soalan 1 atau 2: Peringkat 1. Mulakan dengan sesi ICP bersama — tiada yang lain bergerak sehingga ini selesai.
• Ya untuk 1-2, tidak untuk 3-5: Peringkat 2. Satu-satunya pencapaian adalah dokumen SLA formal.
• Ya untuk 1-5, tidak untuk 6-7: Peringkat 3. Laluan ke Peringkat 4 adalah proses maklum balas gelung tertutup yang tersusun.
• Ya untuk 1-7: Peringkat 4. Kesediaan Peringkat 5 bergantung pada skala hasil dan infrastruktur RevOps.

Nota: 73% syarikat percaya mereka berada di Peringkat 3 atau lebih tinggi; apabila dinilai berdasarkan kriteria ini, kebanyakan berada di Peringkat 2. Gunakan jawapan yang jujur, bukan yang bercita-cita tinggi.

---

Peraturan Kemajuan Peringkat

Kesilapan paling biasa dalam penambahbaikan penjajaran adalah melangkau peringkat. Pasukan hasil yang cuba melaksanakan analitik Peringkat 4 sebelum mereka mempunyai perjanjian Peringkat 3 akhirnya mendapat papan pemuka yang tidak dipercayai oleh sesiapa.

Berikut adalah apa yang mesti anda miliki sebelum maju:

Sebelum Peringkat 2: Sekurang-kurangnya, sesi ICP bersama yang selesai dengan output bertulis. Kedua-dua ketua telah mengesahkan.

Sebelum Peringkat 3: Dokumen ICP Peringkat 2 yang berfungsi (dikemaskini dalam 6 bulan lepas) dan sekurang-kurangnya satu suku tahun data penolakan MQL mengikut sebab. Anda memerlukan data penolakan sebelum anda boleh menulis SLA yang berasaskan realiti dan bukan cita-cita.

Sebelum Peringkat 4: SLA Peringkat 3 yang berfungsi yang telah ada sekurang-kurangnya satu suku tahun. Maklum balas gelung tertutup memerlukan data yang dihasilkan sistem Peringkat 3. Tanpa Peringkat 3, tiada yang perlu ditutup gelung.

Sebelum Peringkat 5: Atribusi Peringkat 4 yang dipercayai oleh kedua-dua pasukan. Pemasaran tidak boleh menyumbang kepada ramalan jika data Pipeline mereka dipertikaikan.

Peraturan-peraturan ini bukan halangan birokrasi. Ia adalah keperluan penjujukan. Setiap peringkat dibina di atas infrastruktur yang sebelumnya.

---

Pola Kegagalan Biasa

Ia kelihatan seperti ini: CRO baharu menyertai syarikat dengan ARR $20 juta. Mereka pernah melihat RevOps berfungsi di syarikat sebelumnya. Mereka mengupah ketua RevOps pada minggu ketiga. Ketua RevOps mula membina papan pemuka atribusi.

Enam bulan kemudian, papan pemuka itu indah. Tiada siapa yang menggunakannya. Pemasaran tidak mempercayai model atribusi kerana definisi MQL dalam CRM tidak digunakan secara konsisten. Jualan tidak mempercayai data Pipeline kerana kriteria peringkat ditetapkan oleh pentadbir sebelumnya dan tiada siapa mengemaskininya.

Pelaburan RevOps menghasilkan infrastruktur di atas asas Peringkat 2. Dan asas Peringkat 2 tidak menyokong analitik Peringkat 4.

Penyelesaiannya bukan meninggalkan RevOps. Ia adalah kembali dan menutup jurang Peringkat 3: SLA formal, kriteria peringkat yang dipersetujui, penjejakan susulan yang dikuatkuasakan, sebelum lapisan analitik boleh berfungsi dengan betul.

8 tanda amaran salah jajaran membantu mengenal pasti di mana jurang Peringkat 2 atau 3 berada. Dan diagnostik kematangan penjajaran merangkumi penilaian yang lebih terperinci untuk pasukan yang ingin tepat tentang kedudukan mereka.

---

Analisis Rework: Berdasarkan penanda aras Aberdeen Group terhadap 500 syarikat B2B dan Penilaian Kematangan Revenue Operations Forrester, peralihan Peringkat 2 ke 3 menghasilkan ROI tertinggi per suku tahun daripada mana-mana pelaburan penjajaran — biasanya peningkatan kadar kemenangan 15-20% dalam tempoh 12 bulan. Peringkat 3 ke 4 (menambah maklum balas gelung tertutup) mengurangkan CAC sebanyak 30% dalam tempoh 18 bulan tetapi memerlukan satu suku tahun penuh data Peringkat 3 sebelum ia dapat dilaksanakan dengan betul. Rangka kerja kami mencadangkan syarat pencapaian untuk setiap peringkat adalah pelaburan berpengaruh tinggi yang tersedia di peringkat tersebut: perjanjian ICP di Peringkat 1, dokumen SLA di Peringkat 2, dan proses maklum balas gelung tertutup di Peringkat 3. Percubaan untuk melangkau peringkat menghasilkan infrastruktur yang merosot menjadi ketidakpercayaan.

Apa yang Perlu Dilakukan dengan Rangka Kerja Ini

Gunakan ia sebagai GPS bersama, bukan ulasan prestasi. Baik CMO mahupun CRO duduk bersama soalan penilaian kendiri dan menjawabnya secara berasingan, kemudian bandingkan jawapan. Perbezaan dalam jawapan itu sendiri adalah diagnostik: ia menunjukkan di mana definisi atau proses difahami secara tidak konsisten.

Bersetuju tentang peringkat yang anda sebenarnya berada (gunakan jawapan yang paling jujur, bukan yang optimistik). Kemudian kenalpasti syarat pencapaian tunggal untuk peringkat seterusnya. Letakkan syarat pencapaian tersebut dalam OKR atau rancangan suku tahun.

Peringkat 3 adalah sasaran pertama yang berbaloi untuk disasarkan secara eksplisit bagi kebanyakan pasukan hasil mid-market. Ia boleh dicapai dalam satu hingga dua suku tahun dengan tumpuan yang betul, dan impak hasil (kadar kemenangan yang meningkat, kitaran yang lebih pendek, CAC yang berkurang) cukup boleh diukur untuk mewajarkan kerja kepada kedua-dua ketua fungsi.

Jangan cuba pergi dari Peringkat 1 ke Peringkat 4 dalam setahun. Pergi dari Peringkat 2 ke Peringkat 3 dalam satu suku tahun. Kemudian nilai semula. Kemudian pergi dari Peringkat 3 ke Peringkat 4 dalam dua suku tahun seterusnya. Itulah kadar di mana penjajaran bertambah baik dan bukannya runtuh.

Soalan Lazim

Apakah model kematangan penjajaran pemasaran-jualan?

Model kematangan penjajaran pemasaran-jualan adalah rangka kerja lima peringkat yang menentukan kriteria yang boleh diperhatikan untuk setiap tahap penjajaran — dari pasukan yang sepenuhnya terpisah tanpa definisi bersama kepada jentera hasil ramalan dengan ramalan bersama dan pemilikan Pipeline bersama. Ia menggantikan arahan samar "penjajaran yang lebih baik" dengan destinasi tertentu, syarat pencapaian yang ditetapkan, dan peta jalan yang tersusun.

Peringkat manakah yang dibekalkan oleh kebanyakan syarikat B2B?

73% syarikat B2B berada di Peringkat 1 atau Peringkat 2 apabila dinilai berdasarkan kriteria penjajaran formal, mengikut penanda aras Revenue Operations Forrester — walaupun kebanyakan melaporkan diri sebagai Peringkat 3. Jurang antara peringkat yang dirasakan dan sebenar disebabkan oleh perjanjian tidak formal yang berfungsi baik apabila pasukan pengasas masih utuh, kemudian merosot apabila kakitangan baharu menyertai dan definisi melayang.

Apa yang diperlukan untuk beralih dari Peringkat 2 ke Peringkat 3?

Syarat pencapaian tunggal untuk Peringkat 3 adalah dokumen SLA formal dengan komitmen khusus dari kedua-dua pemasaran dan jualan: ambang jumlah Lead, kriteria kualiti, masa susulan, dan keperluan dokumentasi penolakan. Sebelum menulis SLA, anda memerlukan sekurang-kurangnya 60 hari data penolakan MQL mengikut sebab — supaya SLA mencerminkan realiti dan bukan cita-cita. Organisasi dengan SLA formal 65% lebih berkemungkinan melihat ROI yang kukuh daripada program pemasaran mereka, mengikut State of Inbound HubSpot.

Berapa banyak kemajuan ke peringkat kematangan meningkatkan hasil pendapatan?

Peralihan dari Peringkat 2 ke Peringkat 3 menghasilkan peningkatan kadar kemenangan purata 15-20% dalam tempoh 12 bulan, mengikut penanda aras Aberdeen Group terhadap 500 syarikat B2B. Peralihan dari Peringkat 3 ke Peringkat 4 — menambah maklum balas gelung tertutup — mengurangkan CAC sebanyak purata 30% dalam tempoh 18 bulan. Syarikat di Peringkat 4-5 menjana 208% lebih banyak hasil pemasaran berbanding syarikat Peringkat 1-2, mengikut SiriusDecisions.

Bilakah syarikat memerlukan penjajaran Peringkat 5?

Peringkat 5 — penjajaran ramalan dengan ramalan bersama, data niat peringkat akaun, dan pemilikan Pipeline bersama — biasanya diperlukan selepas $30-50 juta ARR, apabila penyelarasan tidak formal mempunyai terlalu banyak kawasan permukaan untuk diurus, dan apabila CS telah menjadi pemacu hasil yang bermakna yang memerlukan infrastruktur RevOps untuk diselaraskan merentas ketiga-tiga fungsi. Kebanyakan syarikat di bawah $30 juta ARR patut menyasarkan Peringkat 3 sebagai matlamat jangka hampir sebelum melabur dalam infrastruktur Peringkat 5.

Apakah sebab paling biasa inisiatif kematangan penjajaran gagal?

Kegagalan paling biasa adalah melangkau peringkat. CRO baharu menyertai, pernah melihat RevOps berfungsi di syarikat sebelumnya, dan mengupah ketua RevOps sebelum pasukan bersetuju tentang ICP bersama. Infrastruktur RevOps dibina di atas data yang dipertikaikan dan menghasilkan papan pemuka yang tidak dipercayai oleh sesiapa. Penyelesaiannya bukan meninggalkan RevOps — ia adalah kembali dan menutup jurang Peringkat 2-3 dahulu, kemudian biarkan infrastruktur berfungsi dengan betul di atas asas yang bersih.

Ketahui Lebih Lanjut

• Apakah Penjajaran Pemasaran-Jualan
• 8 Tanda Amaran Pasukan Pemasaran dan Jualan Anda Tidak Jajar
• Diagnostik Kematangan Penjajaran
• Menskalakan Penjajaran: 3 Titik Infleksi
• RevOps sebagai Perekat Penjajaran